ToriLab -Healthcare ＆Policy Design（医療政策設計スタジオ）

病院を訪れる多くの方の目に映るのは、医師や看護師の姿です。

一方で、その医療を支えるために、多くの仕事が見えない場所で動いています。

医療機器の点検や保守管理、診療材料の供給、物流の調整、設備の維持管理。

これらは患者さんの前に立つことはありません。

しかし、そのどれか一つでも止まれば、医療は止まってしまいます。

医療機器管理科の仕事は、「何も起こらないこと」が成果です。

機器が正常に動くこと。

必要な材料が必要な時に届くこと。

現場が安心して診療に集中できること。

それが毎日続いているからこそ、患者さんは安心して治療を受けることができます。

しかし、「当たり前」は自然に生まれるものではありません。

日々の点検、整備、改善、そして現場との対話。

その積み重ねによって支えられています。

派手な成果はありません。

新聞に載ることもありません。

それでも、この仕事には確かな価値があります。

私は、医療機器管理とは「機器を管理する仕事」ではなく、「医療を止めない仕組みを支える仕事」だと考えています。

ToriLabもまた同じです。

新しい技術や仕組みを提案することが目的ではありません。

現場で働く人が安心して力を発揮できる環境をつくること。

その結果として、患者さんへより良い医療が届けられること。

それこそが、私たちの目指す価値です。

目立つことより、支え続けること。

これからも、その想いを大切に歩んでいきたいと思います。

WHY-T？

医療は、誰か一人では支えられない。

見えない場所で支える人がいるからこそ、
現場は今日も安心して動き続ける。

2026年6月、院内SPD（Supply Processing and Distribution）の運用を開始しました。

約一年にわたり準備を進め、棚卸表、購入実績、部署ごとの定数表を一つひとつ確認し、ようやくスタートラインに立つことができました。

しかし、運用を始めて改めて感じたことがあります。

それは、「現場は、想定どおりには動かない」ということです。

運用開始前には、「すべてのマスターを完璧にしてから始めるべきではないか」という意見もありました。

その考え方も間違いではありません。

一方で、どれだけ時間をかけて資料を作り込んでも、実際に運用を始めると新たな課題は必ず見つかります。

実際、各部署の棚卸表や運用品には、これまで誰も気付かなかった記載漏れや運用の違いがありました。

これは失敗ではありません。

むしろ、現場で運用を始めたからこそ見つけることができた改善点です。

業務改善とは、完成した仕組みを導入することではなく、運用しながら育てていくことなのだと改めて実感しました。

そして、もう一つ大切だと感じたことがあります。

それは、「改善は一人ではできない」ということです。

医師、看護師、事務職員、SPD担当者、メーカー、そして医療機器管理科。

それぞれの立場から寄せられる意見には、すべて意味があります。

時には考え方の違いから議論になることもあります。

しかし、その議論こそが、より良い運用を生み出す原動力になります。

ToriLabが目指しているのは、「正解を教える会社」ではありません。

現場に入り、課題を見つけ、現場とともに考え、改善を積み重ねること。

その積み重ねが、安全で持続可能な医療につながると信じています。

SPDの運用は始まったばかりです。

これからも現場の声に耳を傾けながら、一歩ずつ改善を続けていきます。

WHY-T？

改善とは、完成した仕組みを導入することではない。
現場とともに育て続けることだ。

2026年4月、ANAプラチナサービスの条件を達成しました。いわゆる「SFC修行」と呼ばれる活動ですが、振り返ってみると、一番の収穫はステータスではありませんでした。

沖縄本島や宮古島、石垣島を何度も訪れる中で、地域によって医療を取り巻く環境が大きく異なることを実感しました。物流、人材、医療資源など、東京では当たり前と思っていたことが、地方では決して当たり前ではありません。

医療機器管理やSPDに携わる立場だからこそ、「現場を知ること」の重要性を改めて感じています。机上で考えるだけでは見えない課題は、現地へ足を運び、人と話すことで初めて見えてきます。

飛行機に乗ることが目的だった修行は、いつしか地域医療を学ぶ時間へと変わっていました。この経験を、ToriLabが目指す地域医療支援や業務改善へ、少しずつ還元していきたいと考えています。

Why-T？

移動は、距離を縮めるためだけのものではない。
人と出会い、現場を知り、新たな価値を見つけるための一歩でもある。

― 設計思想の原点 ―

Why-T？

その問いは、特別な言葉ではない。

「なぜ？」と問い直すこと。
それだけのことだ。

だが、組織の中で
この問いが発せられる機会は、意外と少ない。

前例があるから。
昔からそうだから。
忙しいから。
問題になっていないから。

理由はいくらでも見つかる。

問いを止めることは、
安定を保つことに似ている。

しかし、問いを止めた瞬間、
設計も止まる。

Why-T？という言葉には、
二つの意味を込めている。

Why？―― なぜそうなっているのか。
T ― それはTransform、Theory、ToriLab。

問いは、変革の起点であり、
理論の出発点である。

属人化は、なぜ生まれるのか。
人手不足は、本当に人数の問題か。
更新は、年数で決めてよいのか。
医療安全は、誰が守るのか。

これまで投げかけてきた問いは、
すべて設計へとつながっている。

問いは、批判のためにあるのではない。
責めるためでもない。

構造を理解し、
より良い形を描くためにある。

Why-T？は、
答えを急がない。

問い続けること自体が、
設計思想の根幹だからだ。

組織は、問いを持つ限り変わり続ける。

逆に言えば、
問いを失った瞬間、
変化も止まる。

Why-T？

なぜ私たちは、
忙しさの中で問いを後回しにしてしまうのだろうか。

設計は、
問いからしか始まらない。

― 2026年問題を前に ―

2026年。

診療報酬改定、物価高騰、人件費上昇。
医療機関を取り巻く環境は、確実に厳しさを増している。

病床数の議論。
地域医療構想の進展。
人手不足の深刻化。

変化は外側から押し寄せている。

だが、外部環境だけが問題なのだろうか。

医療機器は、病院の中核を支える資産である。
しかしその管理は、部門業務として分散され、
経営と十分に接続されていない場合が少なくない。

点検は行われている。
修理も対応している。
更新も順次進めている。

それでも、
構造として最適化されているかと問われれば、
答えに迷う場面もある。

2026年問題とは、
単なる制度変更ではない。

「これまでの延長」で運営できるのか、という問いである。

医療機器管理科という発想は、
組織を増やすことではない。

管理機能を可視化し、
責任体制を明確にし、
技術と経営を接続する。

それは、
人手不足を嘆く前にできること。
コスト削減を叫ぶ前に整えるべきこと。

変化の波は止められない。
だが、足元の設計は変えられる。

Why-T？

私たちは、
外部環境を理由にする前に、
内部構造を見直しているだろうか。

2026年を前に、
問うべきはそこかもしれない。