ToriLab -Healthcare ＆Policy Design（医療政策設計スタジオ）

― 設計思想の原点 ―

Why-T？

その問いは、特別な言葉ではない。

「なぜ？」と問い直すこと。
それだけのことだ。

だが、組織の中で
この問いが発せられる機会は、意外と少ない。

前例があるから。
昔からそうだから。
忙しいから。
問題になっていないから。

理由はいくらでも見つかる。

問いを止めることは、
安定を保つことに似ている。

しかし、問いを止めた瞬間、
設計も止まる。

Why-T？という言葉には、
二つの意味を込めている。

Why？―― なぜそうなっているのか。
T ― それはTransform、Theory、ToriLab。

問いは、変革の起点であり、
理論の出発点である。

属人化は、なぜ生まれるのか。
人手不足は、本当に人数の問題か。
更新は、年数で決めてよいのか。
医療安全は、誰が守るのか。

これまで投げかけてきた問いは、
すべて設計へとつながっている。

問いは、批判のためにあるのではない。
責めるためでもない。

構造を理解し、
より良い形を描くためにある。

Why-T？は、
答えを急がない。

問い続けること自体が、
設計思想の根幹だからだ。

組織は、問いを持つ限り変わり続ける。

逆に言えば、
問いを失った瞬間、
変化も止まる。

Why-T？

なぜ私たちは、
忙しさの中で問いを後回しにしてしまうのだろうか。

設計は、
問いからしか始まらない。

― 2026年問題を前に ―

2026年。

診療報酬改定、物価高騰、人件費上昇。
医療機関を取り巻く環境は、確実に厳しさを増している。

病床数の議論。
地域医療構想の進展。
人手不足の深刻化。

変化は外側から押し寄せている。

だが、外部環境だけが問題なのだろうか。

医療機器は、病院の中核を支える資産である。
しかしその管理は、部門業務として分散され、
経営と十分に接続されていない場合が少なくない。

点検は行われている。
修理も対応している。
更新も順次進めている。

それでも、
構造として最適化されているかと問われれば、
答えに迷う場面もある。

2026年問題とは、
単なる制度変更ではない。

「これまでの延長」で運営できるのか、という問いである。

医療機器管理科という発想は、
組織を増やすことではない。

管理機能を可視化し、
責任体制を明確にし、
技術と経営を接続する。

それは、
人手不足を嘆く前にできること。
コスト削減を叫ぶ前に整えるべきこと。

変化の波は止められない。
だが、足元の設計は変えられる。

Why-T？

私たちは、
外部環境を理由にする前に、
内部構造を見直しているだろうか。

2026年を前に、
問うべきはそこかもしれない。

― 静かな時間が、設計を整える ―

12月24日。

街は明るく、
一年で最も華やかな夜のひとつと言われる。

だが、組織の設計は、
こうした静かな時間の中で進むことが多い。

派手な改革はない。
大きな発表もない。
それでも、水面下では少しずつ整えられている。

役割を見直すこと。
責任体制を明確にすること。
更新計画を整理すること。
数字を揃え、次の年を考えること。

それは祝福される仕事ではない。
しかし、組織を支える仕事だ。

医療現場にとっても、
安全や管理は“特別な日”だけのものではない。

むしろ、誰も意識していない夜にこそ、
静かに守られている。

設計とは、
目立たない作業の積み重ねである。

誰かが気づく前に整えておくこと。
問題になる前に備えておくこと。

それは、灯りのようなものかもしれない。

派手に輝くのではなく、
静かに、しかし確実に、足元を照らす。

Why-T？

私たちは、
“目立つ変化”ばかりを求めていないだろうか。

本当に組織を支えているのは、
静かな夜に整えられた設計なのかもしれない。

― 小さな設計変更の積み重ね ―

大きな改革は、そう簡単には起こらない。

組織は急には変わらないし、
制度も一夜にして生まれ変わるわけではない。

それでも、一年を振り返ると、
確かに変わったことがある。

役割を明確にしたこと。
業務の流れを書き出したこと。
責任の所在を整理したこと。
データを集め、数字で語り始めたこと。

どれも派手ではない。
しかし、設計としては重要な変更だった。

仕組みは、劇的には動かない。
小さな調整の積み重ねで、少しずつ形を変える。

属人化していた業務を言語化する。
曖昧だった判断基準を明文化する。
感覚で行っていた更新を、データで考える。

それは“改善”というよりも、
“再設計”に近い。

人を替えたわけではない。
人数が増えたわけでもない。

それでも、
回り方が少し変わった。

小さな設計変更は、
すぐに成果として現れるとは限らない。

だが、それは確実に
未来の選択肢を増やしている。

組織は一気には変わらない。
しかし、設計は積み重なる。

今年、変えられたものは
決して大きくはないかもしれない。

けれど、確実に次の一歩につながっている。

Why-T？

私たちは、
大きく変わらなければ“変化”と呼ばないのだろうか。

小さな設計変更こそ、
最も持続可能な変化なのかもしれない。

― その医療機器は、本当に寿命か ―

「耐用年数を過ぎています。」

医療機器の更新理由として、よく使われる言葉だ。

確かに、年数はひとつの目安である。
しかし、それだけで更新を決めてよいのだろうか。

同じ年数を経過していても、
故障が多い機器もあれば、安定稼働している機器もある。

使用頻度はどうか。
修理履歴はどうか。
保守費用はどの程度か。
代替機の性能向上はどれほどか。

本来、更新とは
単なる“期限到来”ではなく、意思決定である。

にもかかわらず、
年数だけで判断する仕組みになっていないだろうか。

更新を先送りすれば、
突発故障のリスクは高まる。

早すぎる更新は、
限られた資金を圧迫する。

どちらも経営判断である。

医療機器は消耗品ではない。
病院の重要な資産である。

資産である以上、
投資と回収の視点が必要になる。

そのためには、

・稼働率の把握
・故障率の分析
・保守費用の推移
・将来の診療計画との整合

が可視化されていなければならない。

更新とは「壊れたから替える」ことではない。

「どう使い続けるか」を含めた設計である。

更新の議論は、
技術の話ではなく、経営の話だ。

Why-T？

私たちは、
“古い”という理由だけで、
本当に意思決定をしているだろうか。

― 採用ではなく設計を変える ―

「人が足りない。」

医療現場で、最も頻繁に聞かれる言葉のひとつだ。

確かに、人材確保は容易ではない。
少子高齢化が進み、専門職の確保も年々難しくなっている。

しかし、本当に問題は“人数”なのだろうか。

同じ人数でも回る組織と、回らない組織がある。
その違いはどこにあるのか。

業務が整理されていない。
役割が定義されていない。
責任の所在が曖昧。
優先順位が共有されていない。

こうした状態では、
いくら人を増やしても、混乱は拡大するだけである。

人手不足は、単なる採用の問題ではない。
業務設計の問題である。

本来、専門職が担うべき業務と、
他職種に委ねられる業務が整理されているか。

属人化している業務はないか。
「何となく続いている作業」はないか。

業務の総量ではなく、構造を見直す。

誰がやるかではなく、
なぜその形になっているのかを問う。

設計が整えば、
同じ人数でも組織は変わる。

逆に、設計が曖昧なままでは、
どれだけ採用しても“足りない”という感覚は消えない。

人を探す前に、構造を見直す。

それは冷たい合理化ではない。
持続可能な医療を守るための選択である。

Why-T？

私たちは本当に、
「人が足りない」のか。
それとも「設計が足りない」のだろうか。

― 可視化がもたらす本当の意味 ―

「記録は残っています。」

そう言われて、安心してしまうことがある。

点検簿は整っている。
チェック欄は埋まっている。
保守履歴もファイルに綴じられている。

だが、それは本当に“管理”だろうか。

記録は、過去を示す。
しかし管理とは、未来を設計する行為である。

故障履歴があっても、
更新判断につながっていなければ意味はない。

点検記録があっても、
稼働率と結びついていなければ活かされない。

保守契約があっても、
費用対効果が検討されていなければ、
それは単なる支出である。

可視化とは、
「見えるようにすること」ではない。

意思決定に使える形に変換することだ。

数字が並んでいる状態と、
数字が語り始める状態は違う。

医療機器管理も同じである。

記録を整えることが目的になった瞬間、
管理は形式化する。

本当に必要なのは、

・データを横断的に整理すること
・経営判断と接続すること
・将来の更新計画に反映させること

つまり、
可視化とは“経営との対話装置”である。

管理とは、
保存ではなく設計である。

Why-T？

私たちは、
「残している」ことに満足して、
「活かしている」かを問うているだろうか。